Аль  компани бүх ажиллагсад ба хувь нийлүүлэгчдэд нэгдмэл хувь заяатай гэсэн итгэлийг бий болгож чадна, тэдгээр  компаниуд хамгийн их амжилтанд хүрдэг байна.
Америкчууд үүнийг хєдєлмєр ба захиргааны хоорондын харилцаа хэмээн нэрлэдэг байна.
Би хувьдаа менежментийн ийм энгийн системийг бүх дэлхий хотлоороо хэрэглэж болно гэж бодохгүй байна. Гэвч бид түүний үр ашигтай болохыг практик дээр итгэл үнэмшилтэйгээр харуулан нотолж чадлаа. Бусдын хувьд Японы ийм системийг шууд хэрэглэх боломжгїй байж болох юм. Яагаад гэвэл тэдгээр нь уламжлалтай хэт холбоотой юм.
Хүнийг ажлаас хална гэдэг маш хэцүү бєгєєд энэ нь ихээхэн зориг зүрх гаргах, магадгүй аз туршсан ажил байж болох хэмээн үздэг. Гэвч эцсийн эцэст би зориуд тэмдэглэхэд та ямар ч аз хийморьтой, ухаантай, сэргэлэн цовоо байлаа ч гэсэн таны ажлын хувь заяа, єєрийн чинь хєлсний ажиллагчдын “гарт” байгаа гэдгийг санах хэрэгтэй. Үүнийг нэлээд “түгшүүртэй” хэлбэрээр илэрхийлбэл таны ажлын хувь заяа үндсэндээ хамгийн залуу “шинэ цэргүүд”-ийн гарт байгаа гэж хэлж болно.
Ийм учраас би биеэрээ шинэ тєгсєгчдийн ємнє жил бүр үг хэлэх шаардлага гардаг юм.
Японд хичээлийн жил 3 дугаар сард дуусдаг бєгєєд компаниуд хичээлийн жилийн сүүлчийн улирлын хугацаанд ажиллагсдаа сонгодог учир тєгсєгчид сургуулиа тєгсєхєєс ємнє хаана ажиллаж болох вэ гэдгээ үндсэндээ мэддэг.
Энэ жил 700 гаруй залуу тєгсєгчидтэй нүүр нүүрээрээ уулзаж  дараахь агуулгатай сургаал, заавар бүхий зүйлийг ярьсан.
Үүнд: Нэгдүгээрт: та нар сургууль ба компани хоёрын ялгааг ойлгох ёстой. Та бүхэн сурч байхдаа сургалтын тєлєє тєлбєр тєлдєг. Гэвч одоо манай компани та нарт тєлєх болно. Та бүхэн єєрсдийнхєє мэргэжлийг амьдрал дээр эзэмших хүртэл компанийн хувьд хүнд тээр дарамт болно.
Хоёрдугаарт: хэрэв сургуульд та бүхэн шалгалтуудаа сайн єгцгєєсєн, 100 оноо авцгаасан бол маш сайн, сайхан хэрэг. Гэвч хэрэв та хяналтын ажил дээр юу ч бичиж чадаагүй бол “тэг” муу авдаг. Харин бизнесийн ертєнцєд та єдєр бүр шалгалт єгєх ба 100 биш харин 1000 оноо эсвэл ердєє 50 оноо авч болно. Үнэндээ, бизнэст хэрвээ та алдаа гаргавал, та ер бусын “тэг” оноо авах болно. Хэрвээ та алдаа гаргавал энэ нь їргэлж ямар нэг сєрєг хэмжигдэхүүн болох ба алдагдалд хязгаар байхгїй юм. Иймд алдах нь компанийн хувьд аюул болж болох юм.
Миний бодлоор бол тэд компанийн ба єєрсдийнхєє тухай єєрсдєє мэдэх нь чухал гэдгийг би тэдэнд ярьсан.
Ер нь тєгсєх ангийн оюутан нарт би голдуу ингэж ярьдаг байв.
“Би таныг дайчлаагүй. Энэ бол арми биш. Та єєрєє сайн дураараа “Сони” компанийг сонгосон. Энэ бол таны шийдвэр. Иймд хэрвээ та манай компанид орж ажиллавал бидний дунд 20-30 жил ажиллана гэдэгт итгэж байна. Харин 30 жилийн дараа єєрийн амьдралынхаа тєгсгєлд манай компаниас гарахдаа энд энэ жилүүд, бүх насаа єнгєрєєсєн талаар харамсахыг би хүсэхгүй байна. Энэ бол сэтгэл донсолгосон явдал юм. Хамгийн гол нь та ємнєх хэдэн саруудад хийх юмаа яаж хийж чадна тэгж хийх хэрэгтэй. Энэ чинь таны хувьд бидний дунд аз жаргалтай байх уу, үгүй юу гэдгийг шийдэх юм. Гэвч бид таныг ажилд ававч, зєвхєн захиргаа хүмүүсийг аз жаргалтай болгож чадахгүй. Аз жаргалыг зєвхєн та єєрєє л бий болгох ёстой”.
Бид хүмүүс зєвхєн мєнгєний тєлєє хєдєлмєрлєдєггүй гэдгийг ойлгоцгоосон, хэрэв та тэднийг урамшуулахыг хүсвэл “мєнгє” хамгийн үр ашигтай хэрэгсэл биш гэдгийг бодолцвол зүгээр. Хүмүүсийг урамшуулахын тулд тэднийг “гэр бүлийнхээ” гишүүд болгох хэрэгтэй бєгєєд, тэдэнтэй єрхийн хүндэт гишүүний хувьд харьцах явдал юм.
Тэгэхдээ манай нэг эхт үндэстний орны хувьд бусад хаа нэгэн єєр оронд хэрэгжүүлэхээс магадгүй хєнгєн хялбар байж болох юм. Гэвч энэ нь хүн амын соёлын тодорхой түвшинд боломжтой гэж хэлмээр байна.
Манай хєдєлмєрийн харилцааны тухайд бол бид тэгш байдлын талаар єєр хаана ч байхгүй тийм түвшинд хүрсэн юм. “Сони” –д хєх ба цагаан /энэ нь ажлын хувцасны тухай/ захны хооронд томоохон ялгааг олж харахгүй. Хэрэв хэн нэгэн үйлдвэрчний эвлэлийн удардагчийн хувьд амжилтанд хїрвэл, бид түүнд ихээхэн анхаарал, сонирхол хандуулдаг бєгєєд ийм л хүмүүсийг менежерийн албан тушаалд ажиллуулах хэрэгтэй гэж үздэг.

Үйлдвэрийг удирдах-менежмент бол “дарангуйлал”
/диктатур/ бишээ. Компанийн дээд удирдлага хүмүүсийг єєрсдийнхєє араас дагуулах чадвар билгийг эзэмшсэн байх ёстой. Ийм чадвар, чанар эзэмшсэн хүмүүсийг бид байнга эрж байдаг юм.
Нэр хүндтэй сургуульд суралцаагүйгээс эсвэл алсын хараагүй ажилласнаас хїмїїсийг голох, єєрчлєх нь бас зохимжтой биш. Манай компанид дотроо єрсєлдєх үзэл санаа бараг байхгїй, учир нь юутай ч юм бэ тэмцэлдэж амьдралын хєрєнгийг бий болгох боломжгїй гэж бид үздэг.
Гэвч би Японд ажилчид ба захиргааны хооронд дандаа сайн харьцаа байдаг гэдэг сэтгэгдэл тєрүүлэхийг хїсээгїй юм. Учир нь амьдрал дээр їргэлж ийм байдаггүйг хэн ч мэдэх билээ.
1950 онд “ Тоёото” компани маш хэцүү ажил хаялтыг туулсан юм. Тэрхүү ажил хаялт компанийн дээд удирдлагыг огцруулахад хүрсэн. Японд ажил хаялт  єдєр бїр л болдог, гэвч энэ нь богино хугацааны жагсагчид захиргаанд єєрсдийн шаардлагыг дэвшүүлдэг юм.
Хєдєлмєрийн мєргєлдєєн зєрчлийн үр дүнд алдагдсан єдрийн тоо нефтийн хямралын дараа 1974 онд дээд хэмжээнд хүрсэн бєгєєд, одоо багассаар байгаа юм.
Японд хэрэв үйлдвэр худалдааны эзэн ашиг олох хэрэгслийн хувьд ажилчдыг ашиглан компани бий болголоо гэхэд энэ нь тэр ажил эхэллээ гэсэн хэрэг биш, харин тэр єєрийн санааг хэрэгжүүлэхийн тулд компанийг үүсгэн хүмүүсийг хєлслєн авч байгаа хэрэг юм. Гэвч хэрэв тэр ажилчид хєлсєлсєн бол тэднийг єєрийн хамтран зүтгэгчид ба туслагчид гэж үзэх ёстой бєгєєд зєвхєн ашиг олох хэрэгсэл гэж үзэх нь учир дутагдалтай.
Менежерүүд нь хєрєнгє оруулагч муугүй ашиг олохын тєлєє анхааран халамжлах бєгєєд мєн компанийн амьдралыг дэгжээгчид болох єєрсдийн ажилчид хамтран зїтгэгчдийн талаар мартахгїй байж ажлын тєлєє тэднийг шагнаж урамшуулдаг юм.
Хєрєнгє  оруулагч, ажилчин хоёр нь адил байдалд байна, гэвч ажилчин удаан ажиллах учраас илүү нєлєєтэй /ач холбогдолтой/ байдаг, харин энэ їед хєрєнгє оруулагч компанид орж гарах бєгєєд зєвхєн ашиг олохыг боддог юм. Ажилчны зорилт бол бїх хєдєлмєрийн амьдралаараа єдрєєс єдєрт компанийн болон єєрийн аж байдалд туслахад оршино.Тэрчлэн Японд ч энэ асуудалд компаниуд єєр  єєр байр сууринаас ханддагийг үгүйсгэхгүй. Тэгэхдээ үндсэндээ харилцан хүндэтгэл байх ёстой бєгєєд компани нь зєвхєн удирдлагын хэсэгхэн хүмүүст тєдийгүй ажилчдад харъяалагддаг юм. Компанийг толгойлж буй хүмүүсийн үүрэг нь пүүсийн ажиллагчдын нэгэн єрх бүлийг шударгаар удирдах ба түүний гишүүдийн талаар халамжлах ёстой юм.
Манай бодлого бол бид хаана ч байсан, бид ажиллагчиддаа “Сони” хэмээх єрх бїлийн гишїїд буюу хїндэт хамтран зүтгэгч гэдгээр хандахад оршино.
Англид манай салбар завод нээгдэхэд бид Токиод тэндээс менежерүүд мєн инженерүүдийг авчирч манай єрх бүлийн гишүүний адил хандаж тэдэнд бидэнтэй ажиллах боломжийг олгож тэднийг сургасан.
Тэд бүгдээрээ хуваагдмал бодолгүйгээр нэгэн адил куртка ємсєцгєєж манай зоогийн газарт хооллоцгоож байсан. Ийм байдлаар тэдэнд хүмүүст ялгавартай хандаж болохгүй гэдэг ойлголтыг єгсєн юм.Бид тэдний удирдах ажилтнуудын нэгэнд ч тэрчлэн заводын удардагчид ч тусгай кабинет олгоогүй. Удирдагчдыг нь єєрсдийн албан хаагчидтай нэгэн нєхцєлд тэдэнтэй хамт суухыг шаарддаг байсан.
Цехүүдэд мастер єглєє бїр ажил эхлэхийн  ємнє єєрсдийн хамтран зүтгэгчидтэйгээ яриа хийж тэдэнд єнєєдєр юу хийх ёстойг ярьдаг. Хэрэв хэн нэг нь “зовиуртай” харагдвал юу болсныг асууж тодруулдаг юм. Энэ маш чухал гэж би боддог, хэрвээ ажилчин євчтэй, сэтгэл зовнисон байвал тэр хүн сайн ажиллаж чадахгїй.
Бид эхний үед єєрсдийн инженерүүдийг үйлдвэрлэлийн технологитой танилцуулахын тулд үндсэн нэгж, цех, тасаг  руу илгээдэг. Японы инженерүүд ийнхүү шууд практик эзэмших боломж олдож буйд баярлацгаадаг байхад гадаадын зарим инженерїїд энэ ажлыг таашаадаггүй.
Америкт бол нийтэд нь авч үзвэл мастер бүх насаараа мастер л байдаг. Миний бодоход хүмүүсийг нэг ажлын байран дээр хэтэрхий удаахгүйгээр єєр ажилд шилжүүлж байх нь сайн байдаг.
Би ажилчдын эвсэг харилцааг бэхжїїлэх, тэдний хэлхээ холбоог дэмжих їїднээс єдєр бїр ихэвчлэн доод шатны залуу удирдагчидтай хамт хооллож заримдаа тэдэнтэй орой дєл болтол ярилцдаг. Нэг удаа би тэдний нэг нь нэлээд уйтгартай санаашрангуй байхыг ажигласан.Тэр залуу нэлээд цєхєрсєн байдалтай байсан тул би ярилцаж харилцан ойлголцохын чухлыг үнэмшүүлж чадсан.
Тэр: ”Би энэ компанид ажиллахаас ємнє “Сони” бол гайхамшигтай компани зєвхєн түүнд ажиллах хэрэгтэй гэж боддог байв. Гэтэл миний багаахан албан тушаалын хувьд бол “Сони”-ийн тєлєє биш зєвхєн хэлтсийнхээ даргад ажиллаж байх шиг санагдсан. Харин миний багаахан албан тушаалтны орчинд энэхүү хэлтсийн “тэнэг” дарга єєрийгєє “Сони” юм шиг үзүүлэх юм. Үүнд би ихээхэн урам хугарсан”  хэмээн ярьсан.
Энэхүү санаа зєв бєгєєд манай компанийн магадгүй олон олон ажиллагчид ийм асуудалтай тулгараад байгаа юм байна гэж бодсон. Ер нь бид ажиллагчдынхаа чухам юу санаж бодож буй, тэдний санаа сэтгэлийг зовоож буй зїйлийг мэдэх ёстой юм.
Ингээд би компанийн долоо хоног тутмын сонин гаргаж эхэлсэн ба түүнд сул чєлєєтэй орон тооны тухай зарлалыг нийтэлдэг болов. Энэ нь ажиллагчдад ил тод бус байдлаар єєр сонирхсон ажилд шилжих боломж олгосон юм. Бид ажиллагчдаа ойролцоогоор 2 жилд нэг удаа єєр шинэ ажилд шилжүүлэхийг хичээдэг.  Гэхдээ энэхүү хугацаанаас ємнє мэдлэг чадвартай хурдан єсч дэвжиж буй залуу ажиллагчдад єєрсдийнхєє тївшинд тохирсон ажлыг компанийн хїрээнд олж хийх боломжийг олгох хэрэгтэй.
Энэ нь хоёр талын ашиг тустай:
1.Хїн голдуу єєрийнхєє сэтгэл, чадварт нийцсэн ажлыг олдог.
2.Боловсон хїчний хэлтэс удирдлага дор нь ажиллаж буй хїмїїс зайлсхийгээд байгаа удирдах ажилтныхаа чадавхийн асуудлыг илрїїлдэг.
Удирдлага дор нь ажиллаж байгаа олон хїмїїс хїсэлтээрээ гарч єєр ажилд шилждэг байсан удирдах ажилтнуудын ихэнх нь ажилдаа тэнцэхгїй байгаа нь илэрсэн тохиолдол  бий. Бид ийм удирдагчдын хувьд тэднийг аль болох цєєн хїнтэй албан тушаалд шилжїїлэх замаар асуудлыг шийддэг байсан.
Эцсийн эцэст мэргэн санаа бодол нь зєвхєн захиргааны онцгой эрх бус учраас єєрсдийн ажиллагчдыг байнга сонссоноор бид олон зїйлийг мэдэж авдаг.
Компанийн дотоод дахь хїчийг дайчлах єєр нэгэн чухал зїйл бол: бид заримдаа сул орон тооны зарлалын дагуу тєдийлєн мэргэжил шаардахгїй ямар нэгэн ажилд, тухайлбал: манаачийн ажилд хэн нэгэн хїнийг авдаг.
Ингээд уг хїнд сурталчилгааны зарлал хийх ч юм уу эсвэл єєр ямар нэгэн ажлыг даалгадаг. Энэ нь зохих ёсны шалгалт болох бєгєєд энэ хїн чухамхїї ийм ажил хийвэл ихээхэн амжилт гаргаж болохыг илрүүлдэг юм.Бид ихэвчлэн манаач, жолооч эсвэл бичээчийн сул орон тооны зарлал гаргадаг. Хїмїїс зєвхєн ажил хэрэгтэй учраас єєрсдийн авъяас чадварыг хайхралгїйгээр ажилд авахыг хүсч єргєдєл єгдєг.
Шинэ хүмүүсийг боловсон хүчний хэлтэс ажилд хуваарилдаг. Үнэндээ, боловсон хүчний хэлтэс ч эсвэл удирдах ажилтан нар ч ажлын байр бүрт хэрэгтэй хүнийг нь тэр бүр зєв оноож чаддаггүй дээ.
Ер нь ажиллагчид єєрєє єєртєє тохирох ажлыг олохыг эрмэлзэх ёстой. Ийм учраас би нэг удаа єєрийнхєє даргын талаар гомдол илэрхийлсэн нэгэн залуу ажилчинд: “хэрэв та єєрийн ажилдаа сэтгэл дундуур байгаа бол таньд єєрт чинь тохирох ажлаа эрэх эрх байгаа шүү дээ. Яагаад та үүнийг хийхгүй байна” гэж хэлсэн.
Хэрэв хүн сэтгэлд нийцсэн ажлыг хийвэл энэ нь түүнд урам хайрладаг учир їр бїтээл єгєєжтэй ажиллахыг хичээх болно. Ямар ч байсан манай туршлага ийм юм.
Бидэнд олон ажлын байр ажиллагчид байгаа тул яагаад ажлын байр бїрт тохирох, чухамхүү тэнд нь ажиллах хүсэлтэй хүнийг нь олохгүй байх вэ дээ.
Харамсалтай нь Японы компаниудын хувьд энэ нь түгээмэл биш юм.
Аливаа єєрчлєлт, сайжруулалтад чиглэсэн зам нээлттэй байдаг тийм систем хэрэгтэй гэж би үздэг. Ийм замыг хаадаг, хєндєлддєг бүх зүйлийг би алдаа гэж үздэг.
Иймээс хэрвээ бид хүнийг ажилд авсан бол энэ үеэс эхлэн түүний сургуулийн дүнгийн талаар мартах ёстой бєгєєд дурсахгүй байж түүний ажлыг нь дүгнэж урагшлан хєгжих талаар нь зохих шийдвэр гарган ажиллах дотоод журмыг тогтоосон юм.
Компанийг анхлан байгуулж дєнгєж хєл дээрээ зогсож байх үед бид бүгдээрээ удирдлагын асуудалд “шинэ цэргүүд” байсан тул бүх зүйлийг єєрсдєє єєрийнхєєрєє хийхээс єєр зам байгаагїй. Эхний үед компани маань жижигхэн байсан тул дурын асуудлыг бүгдээрээ хэлэлцэх ба асуудлыг шийдэх хүртэл турших үр ашигтай болохыг тогтоон хэрэглэж чаддаг байв.
Манай компани хурдан хєгжиж єссєн нэг гол шалтгаан нь тэр үед бидний дунд чєлєєт маргааны уур амьсгал бий болсон бєгєєд бид хэзээ ч түүнээс ангижрахыг оролддоггүй байсан явдал гэдэгт би итгэдэг юм.
М.Ибука удирдах урлагийн чухал чанаруудыг эзэмшсэн хїн байв. Тэр хүмүүсийг єєртєє татаж чаддаг тул тэд түүнтэй ажиллахад үргэлж бэлэн байсан.
Манай компанийн түүх бол үндсэндээ Ибука-д туслахыг эрмэлзсэн түүний хүсэл мєрєєдлийг хэрэгжүүлэх гэсэн хэсэг хүмүүсийн түүх юм. Тэр хэзээ ч ганцаар удирдлагын боломжид итгэж байгаагүй.
Ибука-гийн хувьд техникийн салбарт суу билэгтэн байсан тєдийгүй ирээдүйг харах чадвартай байж бидэнд бүхнийг маш тодорхой урьдчилан хэлдэг байсан тєдийгүй залуу, зоримог шазруун инженерүүдийг бүрдүүлэн авах чадвар, тэднийг хүн бүр єєрсдийн бодол санааг хэлж чаддаг менежерүүдийн “баг” болгон хувиргадаг байв.
Манай компанид бид шинэ санааг нээлттэй хэлэхгїй байж чадахгїй юм. Хэрэв тэдгээр нь бусад санаа, саналтай холбогдвол энэ нь єндєр тївшинд  сайн үр дүн єгч болох учраас бүр ч сайн хэрэг гэж үздэг.
Японы компаниудын олонхи  менежерүүд “хамтын ажиллагаа”, “эвтэй байх” гэсэн үг хэллэгийг хэрэглэх дуртай байдаг. Учир нь тэдний сэтгэлд нийцээгүй ажиллагчид бусадтай адилхан байхгүй шүү дээ. Гэхдээ хамтын ажиллагааны тухай хэтэрхий их ярьдаг хүн тэдний болон жирийн бус зарим хүмүүсийн санаа, санаачилгыг уялдуулан холбож, зохицуулж чаддаггүй гэдгийг би батлан хэлж чадна.
Манай компанийн амжилтын нэг гол үндэс нь манай удирдах ажилтан нар ийм чадварыг эзэмшсэн явдал юм. Энэхүү байр суурийг тэрчлэн єєрийн компанидаа тєлєвшүүлэн батлахад ихээхэн удаан цаг хугацаа шаардагдсан юм.


Эх сурвалж: Алтангадас сэтгүүл